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25 décembre 2011 7 25 /12 /décembre /2011 13:58

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Aucune tenue de camouflage, juste un changement de patronyme. Pendant quatre jours de décembre, du mardi au vendredi, moi, Aurélie, reporter, j’ai vécu embarquée (« embedded » diraient les Américains) en tant qu’« hôtesse de caisse », sur le paquebot carrefour. Un voyage aussi instructif… qu’épuisant.

 



Le Graal de l’embauche


« Jeune femme motivée cherche poste de caissière.

SUR LE MÊME SUJET

» Voilà l’intitulé du dossier de candidature envoyé à une centaine de supermarchés d’Ile-de-France en novembre. Après deux semaines de recherche, je décroche un entretien à Carrefour. Dans un minuscule bureau, une recruteuse teste ma motivation : « Etes-vous prête à travailler le samedi? A avoir des horaires décalés? A voir votre emploi du temps changer chaque semaine? » A la clé : un contrat de professionnalisation de six mois comme « hôtesse de caisse », payé au smic, dans un Carrefour de banlieue parisienne. Mes réponses lui plaisent. Je gagne le droit de rencontrer la chef de caisse, dont le bureau surplombe le supermarché. « Cela me permet d’avoir toujours un œil sur mes caissières », glisse-t-elle. Ambiance. Derrière sa voix agréable, je devine une poigne de fer. « Si on vous confie un contrat pro, ce n’est pas pour aller chez Auchan ou Leclerc à la fin », gronde-t-elle. Le lendemain, j’apprends que je fais partie « des quelques élues, parmi les centaines de CV ». Bienvenue chez Carrefour!

Mon premier jour

Mardi, 8h45. Des clients patientent déjà devant la grille baissée du magasin. Derrière leur caddie vide, ils attendent l’ouverture. Je commence ma première journée à Carrefour. J’enfile ma veste, accroche mon badge et rejoins le QG des caissières, à l’intérieur du magasin. J’y rencontre Nathalie, 57 ans, dont vingt à Carrefour, qui va m’apprendre en quelques heures le b.a.-ba du métier. Habituée à « former les petites jeunes », elle me récite la leçon de la caissière modèle : « Bonjour/Avez-vous la carte de fidélité?/Comment voulez-vous payer?/Bonne journée/Au revoir ». Avec en bonus un sourire, le plus sincère possible… En fin d’après-midi, au 200e client, je ne sais plus si je lui ai déjà demandé sa carte de fidélité. Bercée par le « biiiiip » de la caisse, je me transforme en robot. Enfin, on vient nous relever. Mais la journée n’est pas encore terminée : il faut compter les pièces, billets, chèques, bons de réduction et autres tickets fidélité… Vers 20 heures, enfin, je quitte le magasin.

L’emplacement idéal

« Josiane, caisse 25. » Le sous-chef attribue froidement les places du matin, qui changeront après chaque pause. Josiane a le sourire. « La 25, c’est dans le bon sens », lance-t-elle en filant chercher son fond de caisse. Le bon sens? Comprenez vers la sortie, l’accueil, la lumière. Les numéros pairs, eux, sont face au mur du fond du magasin. Pour les caissières, c’est un motif de dispute avec la hiérarchie. « Arrêtez de me demander telle ou telle caisse, y en a marre », grogne Johann, avant de m’envoyer juste à côté… des rayons frais. Après deux heures de « biiiip », mes doigts sont rougis par le froid. Mais la punition suprême des caissières, où j’échoue d’ailleurs plus tard avec ma formatrice, c’est la « CLS », la caisse libre service. « Ici, on est caissière, mais aussi mécano et flic, résume Nathalie. Il y a des vols en permanence, les machines tombent en panne, il caille et on est debout. » Seul avantage : à courir partout, on n’a plus besoin de faire du sport. Mais la roue tourne, toujours : après sa pause, Josiane ira peut-être à la CLS, et moi à la 25…

Gérer le client

La voix éraillée de Brigitte résonne dans la salle de repos. Les larmes aux yeux, elle raconte : la veille, une cliente l’a « traitée de voleuse », parce qu’elle avait mis de côté un DVD dont la cliente ne voulait plus. « Elle a cru que je voulais le voler, mais j’en n’ai rien à faire, moi, du DVD d’Harry Potter », lâche-t-elle. Des collègues tentent de la calmer. Mais ici, les humeurs des clients font partie du lot quotidien. « Il faut serrer les dents », me glisse Nathalie. « Si on t’insulte, tu peux répondre. C’est la règle », m’assure au contraire Ghislaine. En pratique, les esprits s’échauffent surtout en fin d’après-midi. Il y a les clients qui, une fois en caisse, retournent chercher des biscottes. Ceux qui oublient de répondre à mon « Bonjour! », ceux qui s’énervent en moins de trente secondes. Comme ce client, dont l’article ne voulait décidément pas passer. « C’est un scandale. Je veux voir la blonde, la grande, la chef! », m’intime-t-il. Surtout, rester souriante et aimable. Surtout, ne pas pousser à bout le client et, comme Laurence ce matin-là, se faire cracher dessus.

Les pauses

A peine arrivé, on n’attend plus qu’elle : la pause. A Carrefour, la règle est simple : vingt minutes d’interruption pour quatre heures de travail, trente minutes pour sept heures et une heure pour huit heures ou plus. Le hic? C’est le chef qui choisit à quel moment la caissière peut profiter de son temps libre. « Donc, il vaut mieux aller aux toilettes avant », me conseille Nathalie. Le midi, à l’heure de la relève, on file acheter un plat cuisiné dans le magasin. L’occasion de profiter des tickets restaurant… à 3,34 €. Dans la salle de repos, d’autres caissières déjeunent. On parle des clients désagréables du jour, et de l’incident de la veille. Emilie, une « roller » (ces employés qui sillonnent le magasin pour répondre aux questions des caissières) a égaré 50 € dans le magasin. « Je me suis pris un savon, tremblote-t-elle, traumatisée. C’est sûr, je vais recevoir un avertissement. » Or, au bout de trois, c’est la porte. « Ne t’inquiètes pas, si tu bosses bien, la chef est réglo, tente de me rassurer Nathalie. Et puis, les écarts de caisse, ça n’arrive pas souvent. » Laurence, elle, rappelle fièrement qu’elle n’en a eu qu’un seul en dix-sept ans de métier, et c’était il y a longtemps : « On était encore en francs… »

Un travail précaire

Soulever des packs de lait, des litières pour chats de 25 kg : rien de mieux pour raffermir les bras. Mais si les jeunes caissières les ont fermes et musclés, les anciennes, elles, souffrent toutes de tendinites ou de sciatiques. C’est le cas de Nathalie, qui compte bien se frictionner le dos avec une pommade ce soir, « parce que les médicaments, ça coûte trop cher ». Derrière elle, dans la salle réservée aux caissières, un panneau mentionne les noms des cinq meilleures et des cinq pires hôtesses de caisse de la semaine. Les critères? La rapidité de passage des articles ou de l’encaissement. « On s’en fiche, me lance ma formatrice. Même si on est dans les meilleures, on n’a même pas de prime. » Après des années de fidélité chez Carrefour, Nathalie touche 1300 € net par mois. Et impossible de trouver un autre job pour mettre du beurre dans les épinards : les horaires changent toutes les semaines. « Mais je ne me plains pas, précise-t-elle. J’ai de la chance car, moi, je suis aux 35 heures, et pas à 20 heures, comme beaucoup d’autres filles. »

 

Source Le Parisien

 

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24 décembre 2011 6 24 /12 /décembre /2011 15:59

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Eric Knight refait parlé de lui. Selon le Financial Times, l’investisseur new-yorkais, dont le fonds, Knight Vinke, détient 1,5% du capital de Carrefour, exige un fauteuil au conseil d’administration du géant français de la distribution.

 

Objectif : obtenir le départ de l’actuel PDG, Lars Olofsson. Dans une lettre ouverte adressée le 19 octobre au conseil de Carrefour, Vinke pointe «la très mauvaise performance de Carrefour» et prévient : «Nous ne pouvons pas assister à une telle débâcle sans réagir.»

 Après cinq avertissements sur résultats et un cours de Bourse en chute libre (- 47% en un an), Olofsson a sans doute plus à craindre de Bernard Arnault et Colony (14% du capital). Le tandem a contacté Georges Plassat, actuel numéro 1 de Vivarte et ancien patron de Casino, pour lui proposer de prendre la tête de Carrefour.

Mais ce dernier a refusé ce siège éjectable. Depuis, un chasseur de tête de haut niveau serait sur le coup. On parle du cabinet suisse Egon Zehnder. Pour Olofsson, le jour de vérité sera le 12 janvier, quand Carrefour publiera son chiffre d’affaires du quatrième trimestre…


 


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24 décembre 2011 6 24 /12 /décembre /2011 12:08

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Dans un courrier en date du 23 décembre, Brigitte Bardot s'indigne auprès du  directeur du Centre Commercial « Carrefour » de Labège, de la vente de viandes d'animaux exotiques au rayon boucherie de l'hypermarché.

« Ces étals gargantuesques d'antilope, zèbre, kangourou…, font du Carrefour de Labège un épouvantable cimetière animalier, un tableau de chasse effrayant et ignoble. En cette période de crise, il est indécent, profondément choquant, de flinguer à tout va pour remplir des rayons qui débordent déjà de cadavres », dénonce « BB », qui demande au directeur du magasin      « de réagir immédiatement pour que Noël ne soit plus synonyme d'une effroyable Saint-Barthélemy des animaux. Je compte sur votre réflexion et votre intervention immédiate afin de retirer ces viandes exotiques qui sont une inacceptable provocation », annonce Brigitte Bardot.

« Nous vendons des produits qui correspondent à la demande et aux goûts de nos clients », indique, pour Carrefour, Mr X , précisant que « l'enseigne ne vend ni antilope, ni zèbre », comme le prétend Brigitte Bardot.

« Et autruches et kangourous sont issus d'élevages destinés à la consommation ».

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24 décembre 2011 6 24 /12 /décembre /2011 11:55

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Le 200ème hypermarché Carrefour a ouvert ses portes fin novembre en Chine, à Changzhou, dans la province côtière de Jiangsu située au nord de Shanghai.
Il dispose d’une surface de vente de 8363 m2 et de 300 places de parking.

Premier distributeur international à s’installer sur le marché chinois en 1995 avec l’ouverture de deux hypermarchés à Beijing et Shanghai, le groupe Carrefour poursuit sa politique de croissance forte avec entre 20 et 25 ouvertures par an depuis 2007. A la fin de l’année, il y aura 203 hypermarchés Carrefour en Chine, répartis dans plus de 50 villes.

 

 

Toutes ces ouvertures en Chine sont bien sur toujours complètement étrangères au nombre de produits « Made in China » ou « Made in RPC » (République Populaire de Chine » que l’on trouve dans les rayons de cette enseigne…produits non alimentaire où pas… 

 

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12 décembre 2011 1 12 /12 /décembre /2011 09:22

 

 

 

 

Ca sent bon la récitation...et qu'elle motivation!

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29 novembre 2011 2 29 /11 /novembre /2011 09:23

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De nouvelles rumeurs, démenties, évoquent un départ imminent de Lars Olofsson, le patron de Carrefour. Le numéro 2 mondial de la distribution cherche désespérément la bonne recette pour enrayer son déclin. Prix trop élevés, offre inadaptée, équipes démotivées… Ce sont surtout ses hypermarchés français qui patinent.


Vous connaissez Yap Yap ? C’est la trouvaille marketing 2011 de Carrefour : «Quand y en a plus, y en a plus !» Chaque lundi, mercredi et vendredi, l’enseigne casse les prix sur trois produits. Une idée simple, apparemment, mais dont les moda¬lités varient à l’infini : des lots ¬offerts façon «1 + 1 gratuit», des étiquettes barrées (le lave-linge à 349 euros au lieu de 465), mais aussi des «remises immédiates», à ne pas confondre avec «des remises fidélité» (pour les titulaires d’une carte)…

L’offre étant «limitée à deux produits par foyer». «On voit là le niveau d’intelligence des Carrefouriens : ils imaginent des opérations qu’eux seuls comprennent», s’étonne un concurrent.


Ce n’est pourtant pas le dossier le plus compliqué qui attend Noël Prioux, le tout nouveau patron de la France et, dit-on, son dernier joker. Longtemps, les hypers français ont été la vache à lait du groupe et lui ont permis de devenir notre fleuron national de la grande distribution : avec ses 471 000 salariés dans le monde, son armada de supérettes de quartier et de supermarchés de campagne, sa place de numéro 2 mondial de la distribution installé dans 30 pays.


Mais ces grandes surfaces, vastes comme deux terrains de foot, sont devenues son plus gros problème. Inexorablement, leurs ventes reculent (à parc comparable) : – 1,2% en 2008, – 5,3% en 2009, – 0,6% en 2010. Avec 3,3% de part de marché perdue en dix ans, elles ont cédé leur place de leader à Leclerc. «Comme les hypers France représentent près d’un quart de l’activité de Carrefour, leurs mauvais résultats pèsent sur l’ensemble du groupe», note Pierre-Edouard Boudot, analyste chez Natixis.


Malgré une croissance dynamique en Amérique latine et en Asie, le chiffre d’affaires du géant stagne entre 85 et 90 milliards d’euros depuis 2008. Au premier semestre, les ventes ont à peine frémi (+ 1%), la marge opérationnelle a chuté de 22% et des pertes sèches (249 millions d’euros) ont été enregistrées. Le plan de reconquête, une nouvelle fois, devra se mener d’abord en France. Noël Prioux l’a baptisé Reset. On efface tout et on recommence. «Pragmatique, commerçant, il est l’homme de la situation, juge Olivier Geradon de Vera, chez le panéliste SymphonyIRI Group. Encore faut-il qu’on lui laisse du temps.»


Car on ne réforme pas un mastodonte en claquant des doigts. Or ces derniers mois, Carrefour a donné l’impression d’agir dans la précipitation, sous la pression d’investisseurs un brin nerveux. Entrés au capital en 2007, ses actionnaires de référence – Bernard Arnault et le fonds Colony Capital détiennent 14% du capital et 20% des droits de vote – ont vu la valeur de leurs titres s’effondrer d’environ 60%.


Pour essayer de redresser le cours, ils ont imposé des revirements stratégiques fréquents. Et l’arrivée en janvier 2009 de Lars Olofsson, débauché de Nestlé, n’a pas eu l’effet coup de fouet attendu. Mais cette fois, assurait-on encore début octobre au siège de Groupe Arnault, avenue Montaigne, on ferait preuve de patience. Difficile de faire autrement : sortir aujourd’hui serait accepter une moins-value de 2,5 milliards d’euros. «A force d’avoir le regard rivé sur son cours de Bourse, le groupe a oublié d’être un commerçant», analyse Olivier Dauvers, spécialiste de la distribution.

Pour s’en apercevoir, il suffit de relever les étiquettes en rayon. Alors que les prix sont la deuxième raison de fréquentation d’un hyper après la proximité (source Kantar), Carrefour s’est payé le luxe de les laisser filer.


Selon l’étude du magazine «Linéaires», au premier semestre, l’enseigne était légèrement moins bien placée en prix que Système U et Intermarché, et surtout près de 4% plus chère que le leader Leclerc. «Après avoir longtemps fait le yo-yo sur les prix, le groupe avait juré ses grands dieux qu’il arrêterait, mais, une fois de plus, il n’a pas tenu sa promesse», note Florent Vacheret, rédacteur en chef de «Linéaires».

Même sur les produits phares comme la bouteille de Coca-Cola light, qu’il vend en moyenne 8 centimes de plus que Leclerc. «Vu leurs volumes, ils ont pourtant des conditions d’achat au moins aussi bonnes que nous», se plaît à noter Michel-Edouard.


Incapable de tenir des prix bas toute l’année, Carrefour essaie de compenser avec des promotions à gogo. «Ils en sont à 700 jours d’offres spéciales par an», compte le spécialiste du secteur Alain Guinberteau, président de A3 Distrib.


Chaque jour, deux campagnes différentes se superposent en magasin. Certes, les industriels prennent une partie de ces ristournes à leur charge, mais, selon nos informations, la fabrication des catalogues coûterait à elle seule 150 millions d’euros par an, hors frais de distribution.

Surtout, cette pratique s’avère moins efficace. «L’empilage de promos finit par tuer la promo, juge Frank Rosenthal, consultant en marketing. Cela crée une confusion chez le consommateur.»


Un petit tour au Carrefour de Gennevilliers début octobre suffisait à s’en convaincre : «remise fidélité», «2+1 gratuit», «solde – 50%» sur le textile et «surprises de l’anniversaire», on ne savait plus où donner de la tête. D’autant que, à l’instar de Yap Yap, les marketeurs de Carrefour n’imaginent pas les opérations les plus lisibles. Prenez la «prime de rentrée», un chéquier de 10 bons d’achat de 10 euros à remettre en caisse.

A priori, simple. Sauf que chaque chèque était à utiliser une semaine donnée dans un rayon précis, et à partir de 30 euros d’achats au minimum dans ce même rayon. Noël Prioux veut revoir de fond en comble cette politique commerciale. «Nous allons affiner notre mix promotions pour investir dans une baisse durable des prix», promet-il. L’enseigne vient d’interroger des milliers d’internautes pour identifier les étiquettes les plus urgentes à ajuster : elle a déjà revu les prix des jambons, des lessives, des produits laitiers, et s’attaquera à de nouvelles catégories.


Autre problème de taille, l’excès de centralisation, qui empêche les patrons de magasins de s’adapter aux spécificités locales. Pour rationaliser les achats et la logistique, les équipes du siège décident seules des assortiments, des prix et des promotions partout en France.

 

Voyez le résultat au rayon boucherie d’un magasin du sud de la France. Comme le chef de ce secteur ne peut plus négocier en direct avec des fournisseurs, son offre locale s’est réduite comme peau de chagrin : fini le mouton du Larzac, le veau de l’Aveyron et la viande de vache pour barbecue. «Si l’Auchan du coin brade sa côte de bœuf, je ne peux plus contre-attaquer avec une offre sur l’entrecôte, raconte le boucher.

Le temps que j’en réfère au responsable appro qui en fait part au responsable famille bœuf, qui lui-même en parle au responsable achats, douze jours se sont écoulés.»

Après avoir rencontré les directeurs de tous les hypers français, Noël Prioux a décidé de reculer d’un pas.

«La centralisation était nécessaire, mais nous sommes sans doute parfois allés trop loin, concède le patron. Nous allons redonner aux magasins plus de responsabilités.» Une bonne idée à double titre. Chez les concurrents, l’offre dite locale représente jusqu’à 15% du chiffre d’affaires. Et ce surplus d’autonomie pourrait rebooster la motivation des équipes de terrain, dépitées en ce moment.


Car l’état-major n’a pas ménagé ses troupes. En trois ans, les syndicats ont comptabilisé une vingtaine de plans de réorganisation. Dernier en date, le «nouveau modèle opérationnel» prévoit d’affecter les effectifs non plus par rayon mais par type de tâche (réception des marchandises/mise en rayon…). Le résultat, testé dans une quinzaine d’hypers, est catastrophique : «Les gens sont trimbalés d’un secteur à l’autre, sans rien y connaître, critique un manager du magasin de Villiers-en-Bière (Seine-et-Marne). Une salariée du rayon papier toilette s’est retrouvée au rayon frais, bah, elle a rangé les crèmes dessert par couleur…»

Selon un rapport confidentiel que Capital a pu consulter, ce plan a provoqué une baisse du chiffre d’affaires, de la marge commerciale et du résultat net. «Du coup, au siège, ils réfléchissent à un nouveau nouveau modèle opérationnel», sourit un représentant du personnel.

Ce qui l’amuse beaucoup moins, ce sont les suppressions de postes : depuis trois ans, les syndicats en ont recensé 10 000.

Un dégraissage parfois utile, mais souvent contre-productif. D’abord, il a contribué à aggraver les ruptures de stocks, déjà provoquées par des problèmes de systèmes informatiques, à des niveaux rarement atteints : 7% dans l’alimentaire, 18% dans les autres rayons (textile, parapharmacie…). «Souvent les produits sont bien en réserve mais il n’y a personne pour les mettre sur les gondoles», raconte un salarié.

Ensuite, il a nui à l’accueil du client.

Selon l’étude annuelle DistriVision GMS (la bible du secteur), les habitués jugent l’amabilité et la disponibilité du personnel moins bonnes que l’année dernière. «Je ne l’ai jamais vu si démotivé, confirme une partenaire commerciale.

Avant, les gens étaient fiers de bosser chez Carrefour, aujourd’hui, ils s’épanchent spontanément sur leurs conditions de travail.»

 

Au sein de la direction, l’ambiance n’est guère meilleure. Bien sûr, depuis l’arrivée de Lars Olofsson, de lourds projets ont été lancés : rationalisation des systèmes informatiques, centralisation des achats pour les hypers et supers du G4 (Italie, Espagne, Belgique, France), regroupement des sièges (depuis la fusion avec Promodès en 1999, le groupe conservait quatre sites différents)…

Mais une sorte de pesanteur continue de freiner les équipes dans les bureaux. «On est toujours trop nombreux, et ils nous collent en plus des hordes de consultants», s’agace un cadre. Quand le patron suédois réfléchissait à son plan de transformation, on raconte qu’une centaine de ces «men in black» arpentaient les couloirs

«Tout le monde s’en sert pour se rassurer, s’énerve un chef de projet qui a claqué la porte récemment. Là-bas, avant de lancer la moindre initiative, vous alertez tous les services, vous faites des réunions à n’en plus finir, simplement pour ne pas avoir à assumer seul un échec.»

Résultat, tout prend du temps. Depuis 2004 par exemple, le groupe savait qu’il devait rationaliser ses marques de distributeur (MDD), trop nombreuses et disparates. Le processus n’a abouti que cinq ans plus tard.

Pour compliquer encore les choses, les équipes valsent. Parmi les cadres intermédiaires d’abord. «Beaucoup d’historiques sont partis et les autres ont le nez collé à la fenêtre», raconte l’un d’eux. Chez le concurrent Casino, on confirme que le téléphone sonne plus souvent que d’habitude. Idem dans les échelons supérieurs : rien qu’en septembre, Ignacio Gonzalez Hernandez, directeur commercial France, est reparti vivre sa vie en Espagne et Alain Fretellière, directeur MDD, a préparé ses cartons.


Même ambiance dans l’état-major. Depuis 2008, trois patrons se sont succédé à la tête de la France. Le dernier arrivé, en mai dernier, est donc Noël Prioux. Cette instabilité perturbe les troupes et fait rater à Carrefour des rendez-vous importants. La recette pour relancer les rayons non alimentaires n’a toujours pas été trouvée. Concurrencé par les enseignes spécialisées, l’électrodomestique (frigos, hi-fi…) enregistre par exemple 8% de pertes par an.

 

Leclerc a réduit la voilure, Casino s’est appuyé sur son site Internet Cdiscount.

Le groupe Carrefour, lui, cherche toujours. Ce dernier a aussi raté le coche des Drive, ce système d’entrepôts accolés aux hypers qui permettent aux clients d’acheter leurs courses sur le Web et de les récupérer, préparées, en magasin. «On a pris du retard, mais aujourd’hui nous accélérons», précise Noël Prioux. Auchan en compte déjà une cinquantaine, Casino et Leclerc le double. «En France, c’est devenu un relais de croissance incontournable», assure Guy-Noël Chatelain, d’OC & C Strategy.

Dans ce ciel nuageux reste Carrefour Planet. Le groupe a eu du mal à accoucher de ce nouveau concept d’hypermarchés : trois directeurs de l’équipe de développement se sont succédé, les tests et retests ont conduit à maints changements. Mais ça y est, l’enseigne croit avoir trouvé le bon modèle et va le déployer. Dès cette année, elle basculera 82 hypers, dont 27 en France, et 221 autres d’ici 2013.

 

L’idée sera la même partout : proposer des espaces bien identifiés («bio», «bébé», «maison»…) et très travaillés (l’espace mode par exemple est conçu comme une boutique avec présentoirs bas, musique d’ambiance et salon d’essayage), une zone marché -extralarge (avec caves à jambons et à fromages) et des services (coupe de cheveux express…). «On ajustera le concept selon la zone de chalandise», prévoit Noël Prioux. A Montesson, c’est déjà fait. Comme il n’y a ni Leroy Merlin, ni Norauto à l’horizon, les rayons bricolage et accessoires auto ont été gonflés. Apparemment, chez Carrefour, l’esprit commerçant est de retour.

 

Source: Capital.fr

 

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20 novembre 2011 7 20 /11 /novembre /2011 12:32

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Quel est le (véritable) objectif de Carrefour?
Redistribuer gracieusements les jouets au  Secours Populaire où bien d'attirer le clients dans ses magasins...
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20 novembre 2011 7 20 /11 /novembre /2011 12:18

 

 

carrefoir.market

 

 

 

                          
 
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17 novembre 2011 4 17 /11 /novembre /2011 13:25

Carrefour2.jpg

 

 

 

Carrefour pourrait être contraint de renoncer à Planet, le nouveau format d'hypermarchés dans lequel il a placé ses espoirs de redressement en France et en Europe.


L'abandon définitif ou temporaire de l'emblématique projet du PDG Lars Olofsson pourrait aussi sceller le sort de ce dernier à la tête d'un groupe en plein désarroi, pris en tenailles entre la chute de ses résultats, la détérioration de son bilan et une croissance européenne en berne.

Jusqu'ici, les grands actionnaires de Carrefour, le fonds Colony Capital et Groupe Arnault -holding familiale du PDG de LVMH Bernard Arnault- disent apporter leur soutien à la stratégie du distributeur, mais nombre d'observateurs pensent que le couperet pourrait tomber début 2012 si les résultats ne sont pas au rendez-vous.


"Le discours officiel, c'est qu'il soutiennent le PDG, jusqu'au moment où ils le lâcheront", souligne un analyste qui a souhaité garder l'anonymat.


Le numéro deux mondial de la distribution, ébranlé par nombre d'errements stratégiques, une valse de dirigeants sans précédent et pas moins de cinq avertissements sur résultats en l'espace d'un an, doit présenter son chiffre d'affaires annuel le 12 janvier.

Il est attendu sur deux sujets cruciaux : l'évolution des ventes de ses hypermarchés en France, où il sous-performe ses concurrents et perd des parts de marché depuis des mois, ainsi qu'un point détaillé sur les ventes de Planet.


Aujourd'hui, nombre d'experts estiment que l'ambitieux programme lancé à grand renfort de publicité il y a un an, concernant 503 hypermarchés en Europe pour un coût de 1,5 milliard d'euros, n'est plus tenable.


"Planet arrive trop tard et ne convient pas à l'environnement économique d'aujourd'hui en Europe", estime Nicolas Champ, analyste de Nomura, pour qui "il est temps d'arrêter le déploiement d'un concept trop consommateur de fonds propres".

Fin août, Carrefour a déjà revu en baisse ses ambitions avec 20 transformations et 19 rénovations de moins que prévu.

Les analystes sont très perplexes quant aux résultats de Planet. Jusqu'ici, Carrefour s'est contenté d'indications de croissance concernant seulement quatre magasins "pilotes", un échantillon jugé bien trop limité pour être représentatif.

"Affirmer que les ventes sont nettement supérieures à celles des hypers traditionnels ne veut absolument rien dire", déplore l'un d'eux manifestement exaspéré. Car toute rénovation de magasin, chez n'importe quel distributeur, est suivie d'une progression à deux chiffres des ventes, ajoute-t-il.


Pour Natalie Berg, analyste de l'institut Planet Retail, "une pause serait logique compte tenu de la baisse de la rentabilité du groupe en Europe". Planet coûte le double d'un hypermarché traditionnel et le retour sur investissement n'est pas là pour justifier de telles dépenses, souligne-t-elle.


"Il faudrait mettre le projet au placard", tranche James Monro, analyste de Standard & Poor's.

Alors que Carrefour doit encore consentir des baisses de prix pour réduire l'écart avec son grand concurrent Leclerc, mais aussi combler son retard sur les formats de proximité, le drive et le e-commerce, tous s'accordent à dire qu'il doit allouer plus efficacement ses ressources.

Planet, c'est "un cautère sur une jambe de bois (...) Il faut qu'ils s'attèlent aux vrais sujets", plaide Bryan Roberts, directeur au sein du cabinet de conseil Kantar Retail.


Car la génération de cash-flow du groupe est limitée par la chute de ses résultats. Elle est aussi amputée de 10% à 15% par la scission de Dia, spécialiste du hard discount mis en Bourse en juillet à la demande de Colony et Groupe Arnault.

"Une pause dans Planet, se serait une décision stratégique lourde qui pourrait être prise par un nouveau management", estime un analyste.


L'atmosphère est tellement viciée en interne que le départ de Lars Olofsson pourrait accélérer les chantiers, surtout s'il est remplacé par un distributeur, ajoute-t-il.

Mais si les jours de Lars Olofsson semblent comptés à la tête de l'entreprise, l'homme providentiel qui le remplacerait est difficile à trouver.


Des analystes estiment que l'ancien directeur financier Pierre Bouchut, nommé en août à la direction des marchés de croissance, serait un solide prétendant, ainsi que le Suisse Thomas Hübner, arrivé en juillet chez Carrefour pour diriger les opérations du groupe en Europe (hors France).


BILAN FRAGILISÉ, CESSIONS D'ACTIFS


Certains estiment que Colony et Groupe Arnault pourraient ne pas attendre l'échéance de janvier, date à partir de laquelle Lars Olofsson pourra toucher une retraite chapeau, risquant de provoquer un tollé semblable à celui qui avait suivi le départ en 2005 de Daniel Bernard, qui avait finalement dû renoncer à ses indemnités.


L'étau s'est encore resserré sur Carrefour le 10 novembre. L'agence Standard & Poor's a abaissé à "négative" sa perspective sur la note de crédit du groupe, invoquant l'érosion de ses résultats et de ses parts de marché en France.

S'il veut préserver sa notation (BBB+), Carrefour va devoir arbitrer, selon Nomura, entre dividende et investissements.


Or une baisse du dividende semble difficilement acceptable par Colony et Groupe Arnault compte tenu des pertes colossales qu'ils accusent à ce jour. Entrés au capital de Carrefour pour un prix moyen estimé entre 47 et 50 euros, leur investissement a plus que diminué de moitié. Le titre Carrefour s'échange autour de 19,00 euros, celui de Dia aux environs de 3,00 euros.

Les analystes de JP Morgan jugent pour leur part que pour maintenir son dividende et procéder aux baisses de prix encore nécessaires, Carrefour va devoir céder des actifs pouvant totaliser plus de 5,0 milliards d'euros en Europe (Grèce, Portugal, Turquie, Roumanie) et en Amérique latine (Colombie).


Le fonds activiste Knight Vinke -qui avait mené avec succès la fronde contre le projet d'introduction en Bourse d'une partie de l'immobilier du distributeur au printemps dernier et réclame aujourd'hui la nomination d'un président indépendant des charges opérationnelles et de deux directeurs généraux, pour l'Europe et les pays émergents- semble lui aussi plaider pour un démantèlement. Mais plus radical.

"Je pense que le débat sur un démantèlement reste ouvert au sein du conseil", commente un analyste.

Colony comme Groupe Arnault se sont refusés à tout commentaire.

 

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6 novembre 2011 7 06 /11 /novembre /2011 09:32

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Carrefour Chine a inauguré trois nouveaux hypermarchés.


Le 8 octobre, Carrefour Chine a inauguré son 193ème hypermarché : Nan Ya.
Situé dans la ville de Kunming, le magasin s’étend sur une surface de 8652 m². Il dispose de 36 caisses et d'un parking de 1000 places.


Le 9 octobre, Carrefour Chine a inauguré son 194ème hypermarché : Zhong Yin Ming Du.
Situé dans la ville de Lian Yan Gang, le magasin s’étend sur une surface de 6532 m². Il dispose de 22 caisses et d'un parking de 290 places.


Le 24 octobre, Carrefour Chine a inauguré son 195ème hypermarché : Fu Xing.
Situé dans la ville de Suzhou, le magasin s’étend sur une surface de 8149 m². Il dispose de 34 caisses et d'un parking de 328 places.

 

 

 

Ca licencie en France, l’enseigne est plus présente dans les pages des faits  divers, ça mets en place de nouveaux concept des magasins « parcs d’attractions », joujou du Patron mais qui ne marchent pas, mais qui permettent de réduire le personnel,  des assortiments de produits toujours moins nombreux mais toujours plus de « Made in China », et de plus en plus dans les produits alimentaires…

 

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