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24 décembre 2011 6 24 /12 /décembre /2011 12:08

                                                          Carrefour2.jpg

 

 

Dans un courrier en date du 23 décembre, Brigitte Bardot s'indigne auprès du  directeur du Centre Commercial « Carrefour » de Labège, de la vente de viandes d'animaux exotiques au rayon boucherie de l'hypermarché.

« Ces étals gargantuesques d'antilope, zèbre, kangourou…, font du Carrefour de Labège un épouvantable cimetière animalier, un tableau de chasse effrayant et ignoble. En cette période de crise, il est indécent, profondément choquant, de flinguer à tout va pour remplir des rayons qui débordent déjà de cadavres », dénonce « BB », qui demande au directeur du magasin      « de réagir immédiatement pour que Noël ne soit plus synonyme d'une effroyable Saint-Barthélemy des animaux. Je compte sur votre réflexion et votre intervention immédiate afin de retirer ces viandes exotiques qui sont une inacceptable provocation », annonce Brigitte Bardot.

« Nous vendons des produits qui correspondent à la demande et aux goûts de nos clients », indique, pour Carrefour, Mr X , précisant que « l'enseigne ne vend ni antilope, ni zèbre », comme le prétend Brigitte Bardot.

« Et autruches et kangourous sont issus d'élevages destinés à la consommation ».

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24 décembre 2011 6 24 /12 /décembre /2011 11:55

                                                                       Carrefour2.jpg

 

Le 200ème hypermarché Carrefour a ouvert ses portes fin novembre en Chine, à Changzhou, dans la province côtière de Jiangsu située au nord de Shanghai.
Il dispose d’une surface de vente de 8363 m2 et de 300 places de parking.

Premier distributeur international à s’installer sur le marché chinois en 1995 avec l’ouverture de deux hypermarchés à Beijing et Shanghai, le groupe Carrefour poursuit sa politique de croissance forte avec entre 20 et 25 ouvertures par an depuis 2007. A la fin de l’année, il y aura 203 hypermarchés Carrefour en Chine, répartis dans plus de 50 villes.

 

 

Toutes ces ouvertures en Chine sont bien sur toujours complètement étrangères au nombre de produits « Made in China » ou « Made in RPC » (République Populaire de Chine » que l’on trouve dans les rayons de cette enseigne…produits non alimentaire où pas… 

 

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24 décembre 2011 6 24 /12 /décembre /2011 11:45

 

 

 

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14 décembre 2011 3 14 /12 /décembre /2011 10:08

 

 

distributeurs s

 

 



 

 

 

 

Quelques mythes français :

 

 

 

 

 

 



Les champignons de Paris.

 

De Paris, ils n'ont que le nom.

 

 Pire: 88% d'entre eux viennent de
l'étranger, les rayons des supermarchés regorgeant le plus souvent de champignons issus des États-Unis, de la Chine ou des Pays-Bas, les trois principaux pays producteurs.

 

   

 

 

 

En France, s'ils ont pendant longtemps été élevés dans la capitale, les fameux champignons ne poussent désormais plus qu'à Saumur. La ville dans le Maine-et-Loire regroupe 70% de la production nationale, mais 12 % seulement du global consommé...

 


La charcuterie corse.


Elle est présentée comme un des plus purs produits du terroir
français. Et pourtant la charcuterie corse ne dispose d'aucune «
Appellation d'origine contrôlée ».

 Le consommateur ne trouvera donc sur les rayons des supermarchés du continent que des produits dont les matières premières proviennent d'ailleurs à plus de 90 %.

Ainsi, par exemple, malgré les têtes de Maure et les mentions

 « produit de l'île de Beauté » sur les étiquettes,

 le saucisson d'âne est importé d'Argentine et les jambons sont pour la plupart composés de carcasses issues de Chine.

 


Le jambon d'Aoste.


Voilà une des plus belles et des plus juteuses

 escroquerie «marketing » !

 

C'est l'un des jambons les plus consommés de France, mais
ce dernier n'a rien à voir avec

la charcuterie de la ville italienne d'Aoste...

 

Ce produit est en fait fabriqué en France à partir de
carcasses chinoises et américaines, dans une commune du même nom mais située en... Isère.

Et contrairement à son homologue transalpin, qui
est un jambon cru, il s'agit d'un jambon mi-cuit.

 

 Le subterfuge a fonctionné pendant des années puisque la marque déposée « Jambon d'Aoste » a été la propriété du groupe Aoste (Cochonou/Justin Bridou), leader français de la charcuterie.

Il aura fallu que la Commission européenne interdise récemment (2008) l'utilisation de cette appellation qui prête à confusion pour que l'ambiguïté cesse.


La marque a depuis été renommée « Jambon Aoste »

 et non plus « Jambon d'Aoste »...

 

 



L'A.O.C de Bretagne.


Présentée comme de purs produits du terroir français, les
charcuteries de Bretagne disposent d'une « Appellation d'origine
contrôlée » qui n'oblige les fabricants qu'à une seule chose: posséder au moins un lieu d'emballage

 ou de transformation en Bretagne.

Le consommateur trouvera donc sur les rayons des supermarchés des produits dont 82 % des matières premières

 proviennent du monde entier.

 Ainsi, les carcasses de porcs, souvent issues de Chine, de Hollande ou de Pologne, le sel dit de Guérande, importé d'Argentine et du Vietnam, et les boyaux d'andouille importés pour la plupart de Corée.

 

L'andouille dite de Vire, et autres charcuteries « De Bretagne », rejoignent ainsi la mythologie des produits bretons, comme le beurre et la pâtisserie,

dont 73% proviennent de la communauté Européenne et d'Asie.

 

La moutarde de Dijon.


Pour faire de la moutarde de Dijon, il faut du vinaigre, de
l'eau, du sel et des graines du... Canada!

 Contrairement à ce que l'on
pourrait croire, la moutarde utilisée dans la préparation de la fameuse pâte ne vient pas de la région de Dijon.

 Une explication à cette bizarrerie : à la fin de la Seconde Guerre mondiale, avec la mise en place de la Politique agricole commune, les agriculteurs se sont désintéressés de la moutarde, qui ne leur permettait pas de recevoir les subsides de l'Union européenne. Résultat : 90% de la production utilisée pour la moutarde de Dijon provient maintenant du Canada.

 


Le savon de Marseille.


Avec le pastis et la lavande, c'est l'autre symbole de la
Provence. Seul hic, les savons estampillés « savon de Marseille » ne
sont pas fabriqués dans le Sud-est.

 Car si les savonniers marseillais
ont inventé le procédé de fabrication au Moyen-âge l'appellation n'est pas protégée.

 Résultat : les plus gros fabricants sont aujourd'hui les
Chinois et les Turcs !
Et les huiles végétales utilisées pour la fabrication du savon,
notamment l'huile de palme, proviennent de l'étranger, les savons
passant à Marseille uniquement pour être parfumés et emballés.

 

Le melon charentais.


C'est l'emblème du melon français. Jaune ou vert, le melon
charentais fait la fierté des producteurs de la région de Cognac où les sols argilo-calcaires sont parfaitement adaptés à sa culture.

 Mais contrairement à son cousin de Cavaillon, le melon de Charente ne possède pas d'AOC.

 Résultat : 80 % des melons charentais que l'on
trouve sur les étals ne viennent pas de Cognac mais d'Espagne, du Maroc des Caraïbes, de Chine et du Sénégal...

 

 

Le camembert.

 


Emblème suprême de la gastronomie française, le camembert de
Normandie est de loin le fromage le plus copié dans les rayons des
supermarchés.

Une explication à ce phénomène : tombé dans le domaine
public, le nom « camembert » peut-être utilisé par n'importe quel
producteur de n'importe quel pays.
 

Et malgré une AOC « Camembert de Normandie », qui existe depuis 1983, de nombreux fabricants utilisent le terme très proche de «Camembert fabriqué en Normandie ».

 Les différences : du lait pasteurisé au lieu du lait cru, un affinage raccourci et une fabrication qui n'est soumise à aucune règle...

 

 Ils sont présentés comme les fleurons du terroir, mais quand on y regarde de plus près on découvre que leur appellation est douteuse.

 

 Matières premières importées de l'étranger,
(30 %du lait vient de Chine, 50% de toute l'Europe), Étiquetage souvent mensonger, additifs non précisés, fabrication hors des limites de la région

 ou seuls existent de vagues bureaux de courtiers.

 

 Dans les rayons des hyper et super, il faut vraiment les chercher :

 les vrais Camenbert ont l'estamplille  « Appellation d'Origine Contrôlée »

 et sont spécifiés « au lait cru ».

 

 



L'huile d'olive.


Rare et chère, l'huile d'olive française est certainement le
produit qui compte le plus d'étiquetages frauduleux.

 

 En 2006, seulement 56% des échantillons analysés étaient « conformes » à la réglementation, certaines bouteilles contenant jusqu'à 50% d'huile de tournesol ou présentant une fausse indication d'origine ou de variété d'olive.

 

 Le symbole de la cuisine méditerranéenne ne comptant que 7
appellations d'origine protégée et une AOC « Huile de Provence », de nombreux producteurs jouent en effet sur la confusion en ajoutant sur les étiquettes des paysages évoquant le Sud ou des origines non econnues comme « huile de Provence Côte d'azur ». Sans parler de l'une des fraudes les plus courantes qui consiste à remplacer l'huile d'olive par l'huile de grignons d'olive, un résidu de la pâte d'olives difficile à détecter pour le simple amateur.

 


De plus, la circulation des fruits étant totalement libre en Europe,
des camions entiers d’olives espagnoles ou italiennes arrivent de
préférence de nuit ! dans les moulins à huile provençaux et
languedociens…pour faire de la bonne huile « de chez nous » !

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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12 décembre 2011 1 12 /12 /décembre /2011 09:22

 

 

 

 

Ca sent bon la récitation...et qu'elle motivation!

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10 décembre 2011 6 10 /12 /décembre /2011 12:13

auchan.jpg

 

 

 

Des salariés en grève hier matin à l'hypermarché de Petite-Forêt

 


Le mouvement de salariés grévistes a suscité une animation inhabituelle hier matin à l'hypermarché de Petite-Forêt.


La scène était inhabituelle hier matin au magasin Auchan de Petite-Forêt. Plusieurs dizaines de salariés formaient un piquet de grève devant l'alignement des caisses, défilant derrière les drapeaux de leurs organisations syndicales.


Un tract à en-tête de la CGT, de Force Ouvrière et de la CFTC indiquait les revendications de ce mouvement propre à l'hypermarché de Petite-Forêt : une augmentation de salaire de 2,5 %, de meilleures conditions de travail et une prime de Noël de 200 E.


Selon Jean-Paul Delescaut, secrétaire de l'union locale CGT, la direction avait fait signer un avenant au contrat de travail de membres de l'encadrement, pour qu'ils puissent prendre la place aux caisses des salariés grévistes. Une affirmation démentie par le directeur du magasin : « Nous avons de l'encadrement un peu formé qui a pris le relais aux caisses, précisait Philippe Grevendal. Mais je ne vois pas où il est stipulé qu'un chef de rayon ne puisse prendre une caisse.

Les membres de l'encadrement sont habilités à le faire. » Sur les revendications, le directeur renvoyait à la politique salariale du groupe.

Pour « soutenir le pouvoir d'achat » de ses collaborateurs, celui-ci leur accorde une ristourne de 10 % en magasin et à l'occasion du cinquantenaire du groupe, la journée du 6 juillet dernier a été payée triple, « avec la possibilité, si les salariés plaçaient la prime sur leur compte Valauchan, d'un abondement représentant trois fois la somme ».

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4 décembre 2011 7 04 /12 /décembre /2011 13:31

auchan.jpg

 

Pour les salariés d'Auchan Louvroil, les conditions de travail priment, la prime aussi

 


À l'appel des syndicats CGT, CFDT et FO, une centaine de salariés de l'hypermarché Auchan de Louvroil ont observé un peu plus d'une heure de débrayage hier matin pour protester contre leurs conditions de travail et revendiquer une revalorisation salariale, retardant d'autant l'ouverture du magasin. ...


Les représentants syndicaux ne cachaient pas leur satisfaction : une centaine de salariés sur les deux cent cinquante postes du matin - la grande surface emploie cinq cents personnes au total - ont embrayé au débrayage et la participation de la totalité des agents de sécurité était brandie comme un trophée.

 

C'est du reste l'adhésion au mouvement de ces derniers qui a empêché l'ouverture des portes à 8 h 30, au regard des règles de sécurité concernant les risques d'incendie. De ce fait, un groupe compact de clients s'est formé dans le calme devant l'entrée principale, dans la galerie marchande, avant de se résorber à l'ouverture, vers 9 h 30.

« Salaires de misère, primes trimestrielles à zéro, conditions de travail déplorables, dialogue social déficient » : le tract distribué n'y va pas par quatre chemins. Les représentants syndicaux ont développé ces têtes de chapitre, en mettant un soin particulier à dénoncer un management « roi de la communication », sur les niveaux de salaires. « Les critères de productivité sont en hausse, les chiffres d'affaires demandés ne sont pas en rapport avec les réalités économiques locales. La sécurité et l'hygiène, pour les salariés et les clients, c'est quand ils veulent. Quand une commission de sécurité passe, on pourrait manger par terre. Mais le reste du temps, les réserves sont encombrées.

 

Auchan parle de seize mois de salaires, mais ça inclut les primes tous les trois mois et la participation, qu'on n'a qu'au bout de cinq ans d'ancienneté. Dans la réalité, les salaires sont au ras des pâquerettes. Il y a un turn-over très faible ici.

On a des employés avec vingt ans de boutique qui sont à 1 200 euros. »


Les représentants syndicaux, qui réclament une prime de 200 E à l'approche de Noël, n'excluent pas d'autres actions d'ici les fêtes.

 

Et le mouvement pourrait gagner d'autres magasins de l'enseigne. 

Nous avons tenté, en vain, de joindre la direction.

 

source: La Voix du Nord

 

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29 novembre 2011 2 29 /11 /novembre /2011 09:23

Carrefour2.jpg

 

De nouvelles rumeurs, démenties, évoquent un départ imminent de Lars Olofsson, le patron de Carrefour. Le numéro 2 mondial de la distribution cherche désespérément la bonne recette pour enrayer son déclin. Prix trop élevés, offre inadaptée, équipes démotivées… Ce sont surtout ses hypermarchés français qui patinent.


Vous connaissez Yap Yap ? C’est la trouvaille marketing 2011 de Carrefour : «Quand y en a plus, y en a plus !» Chaque lundi, mercredi et vendredi, l’enseigne casse les prix sur trois produits. Une idée simple, apparemment, mais dont les moda¬lités varient à l’infini : des lots ¬offerts façon «1 + 1 gratuit», des étiquettes barrées (le lave-linge à 349 euros au lieu de 465), mais aussi des «remises immédiates», à ne pas confondre avec «des remises fidélité» (pour les titulaires d’une carte)…

L’offre étant «limitée à deux produits par foyer». «On voit là le niveau d’intelligence des Carrefouriens : ils imaginent des opérations qu’eux seuls comprennent», s’étonne un concurrent.


Ce n’est pourtant pas le dossier le plus compliqué qui attend Noël Prioux, le tout nouveau patron de la France et, dit-on, son dernier joker. Longtemps, les hypers français ont été la vache à lait du groupe et lui ont permis de devenir notre fleuron national de la grande distribution : avec ses 471 000 salariés dans le monde, son armada de supérettes de quartier et de supermarchés de campagne, sa place de numéro 2 mondial de la distribution installé dans 30 pays.


Mais ces grandes surfaces, vastes comme deux terrains de foot, sont devenues son plus gros problème. Inexorablement, leurs ventes reculent (à parc comparable) : – 1,2% en 2008, – 5,3% en 2009, – 0,6% en 2010. Avec 3,3% de part de marché perdue en dix ans, elles ont cédé leur place de leader à Leclerc. «Comme les hypers France représentent près d’un quart de l’activité de Carrefour, leurs mauvais résultats pèsent sur l’ensemble du groupe», note Pierre-Edouard Boudot, analyste chez Natixis.


Malgré une croissance dynamique en Amérique latine et en Asie, le chiffre d’affaires du géant stagne entre 85 et 90 milliards d’euros depuis 2008. Au premier semestre, les ventes ont à peine frémi (+ 1%), la marge opérationnelle a chuté de 22% et des pertes sèches (249 millions d’euros) ont été enregistrées. Le plan de reconquête, une nouvelle fois, devra se mener d’abord en France. Noël Prioux l’a baptisé Reset. On efface tout et on recommence. «Pragmatique, commerçant, il est l’homme de la situation, juge Olivier Geradon de Vera, chez le panéliste SymphonyIRI Group. Encore faut-il qu’on lui laisse du temps.»


Car on ne réforme pas un mastodonte en claquant des doigts. Or ces derniers mois, Carrefour a donné l’impression d’agir dans la précipitation, sous la pression d’investisseurs un brin nerveux. Entrés au capital en 2007, ses actionnaires de référence – Bernard Arnault et le fonds Colony Capital détiennent 14% du capital et 20% des droits de vote – ont vu la valeur de leurs titres s’effondrer d’environ 60%.


Pour essayer de redresser le cours, ils ont imposé des revirements stratégiques fréquents. Et l’arrivée en janvier 2009 de Lars Olofsson, débauché de Nestlé, n’a pas eu l’effet coup de fouet attendu. Mais cette fois, assurait-on encore début octobre au siège de Groupe Arnault, avenue Montaigne, on ferait preuve de patience. Difficile de faire autrement : sortir aujourd’hui serait accepter une moins-value de 2,5 milliards d’euros. «A force d’avoir le regard rivé sur son cours de Bourse, le groupe a oublié d’être un commerçant», analyse Olivier Dauvers, spécialiste de la distribution.

Pour s’en apercevoir, il suffit de relever les étiquettes en rayon. Alors que les prix sont la deuxième raison de fréquentation d’un hyper après la proximité (source Kantar), Carrefour s’est payé le luxe de les laisser filer.


Selon l’étude du magazine «Linéaires», au premier semestre, l’enseigne était légèrement moins bien placée en prix que Système U et Intermarché, et surtout près de 4% plus chère que le leader Leclerc. «Après avoir longtemps fait le yo-yo sur les prix, le groupe avait juré ses grands dieux qu’il arrêterait, mais, une fois de plus, il n’a pas tenu sa promesse», note Florent Vacheret, rédacteur en chef de «Linéaires».

Même sur les produits phares comme la bouteille de Coca-Cola light, qu’il vend en moyenne 8 centimes de plus que Leclerc. «Vu leurs volumes, ils ont pourtant des conditions d’achat au moins aussi bonnes que nous», se plaît à noter Michel-Edouard.


Incapable de tenir des prix bas toute l’année, Carrefour essaie de compenser avec des promotions à gogo. «Ils en sont à 700 jours d’offres spéciales par an», compte le spécialiste du secteur Alain Guinberteau, président de A3 Distrib.


Chaque jour, deux campagnes différentes se superposent en magasin. Certes, les industriels prennent une partie de ces ristournes à leur charge, mais, selon nos informations, la fabrication des catalogues coûterait à elle seule 150 millions d’euros par an, hors frais de distribution.

Surtout, cette pratique s’avère moins efficace. «L’empilage de promos finit par tuer la promo, juge Frank Rosenthal, consultant en marketing. Cela crée une confusion chez le consommateur.»


Un petit tour au Carrefour de Gennevilliers début octobre suffisait à s’en convaincre : «remise fidélité», «2+1 gratuit», «solde – 50%» sur le textile et «surprises de l’anniversaire», on ne savait plus où donner de la tête. D’autant que, à l’instar de Yap Yap, les marketeurs de Carrefour n’imaginent pas les opérations les plus lisibles. Prenez la «prime de rentrée», un chéquier de 10 bons d’achat de 10 euros à remettre en caisse.

A priori, simple. Sauf que chaque chèque était à utiliser une semaine donnée dans un rayon précis, et à partir de 30 euros d’achats au minimum dans ce même rayon. Noël Prioux veut revoir de fond en comble cette politique commerciale. «Nous allons affiner notre mix promotions pour investir dans une baisse durable des prix», promet-il. L’enseigne vient d’interroger des milliers d’internautes pour identifier les étiquettes les plus urgentes à ajuster : elle a déjà revu les prix des jambons, des lessives, des produits laitiers, et s’attaquera à de nouvelles catégories.


Autre problème de taille, l’excès de centralisation, qui empêche les patrons de magasins de s’adapter aux spécificités locales. Pour rationaliser les achats et la logistique, les équipes du siège décident seules des assortiments, des prix et des promotions partout en France.

 

Voyez le résultat au rayon boucherie d’un magasin du sud de la France. Comme le chef de ce secteur ne peut plus négocier en direct avec des fournisseurs, son offre locale s’est réduite comme peau de chagrin : fini le mouton du Larzac, le veau de l’Aveyron et la viande de vache pour barbecue. «Si l’Auchan du coin brade sa côte de bœuf, je ne peux plus contre-attaquer avec une offre sur l’entrecôte, raconte le boucher.

Le temps que j’en réfère au responsable appro qui en fait part au responsable famille bœuf, qui lui-même en parle au responsable achats, douze jours se sont écoulés.»

Après avoir rencontré les directeurs de tous les hypers français, Noël Prioux a décidé de reculer d’un pas.

«La centralisation était nécessaire, mais nous sommes sans doute parfois allés trop loin, concède le patron. Nous allons redonner aux magasins plus de responsabilités.» Une bonne idée à double titre. Chez les concurrents, l’offre dite locale représente jusqu’à 15% du chiffre d’affaires. Et ce surplus d’autonomie pourrait rebooster la motivation des équipes de terrain, dépitées en ce moment.


Car l’état-major n’a pas ménagé ses troupes. En trois ans, les syndicats ont comptabilisé une vingtaine de plans de réorganisation. Dernier en date, le «nouveau modèle opérationnel» prévoit d’affecter les effectifs non plus par rayon mais par type de tâche (réception des marchandises/mise en rayon…). Le résultat, testé dans une quinzaine d’hypers, est catastrophique : «Les gens sont trimbalés d’un secteur à l’autre, sans rien y connaître, critique un manager du magasin de Villiers-en-Bière (Seine-et-Marne). Une salariée du rayon papier toilette s’est retrouvée au rayon frais, bah, elle a rangé les crèmes dessert par couleur…»

Selon un rapport confidentiel que Capital a pu consulter, ce plan a provoqué une baisse du chiffre d’affaires, de la marge commerciale et du résultat net. «Du coup, au siège, ils réfléchissent à un nouveau nouveau modèle opérationnel», sourit un représentant du personnel.

Ce qui l’amuse beaucoup moins, ce sont les suppressions de postes : depuis trois ans, les syndicats en ont recensé 10 000.

Un dégraissage parfois utile, mais souvent contre-productif. D’abord, il a contribué à aggraver les ruptures de stocks, déjà provoquées par des problèmes de systèmes informatiques, à des niveaux rarement atteints : 7% dans l’alimentaire, 18% dans les autres rayons (textile, parapharmacie…). «Souvent les produits sont bien en réserve mais il n’y a personne pour les mettre sur les gondoles», raconte un salarié.

Ensuite, il a nui à l’accueil du client.

Selon l’étude annuelle DistriVision GMS (la bible du secteur), les habitués jugent l’amabilité et la disponibilité du personnel moins bonnes que l’année dernière. «Je ne l’ai jamais vu si démotivé, confirme une partenaire commerciale.

Avant, les gens étaient fiers de bosser chez Carrefour, aujourd’hui, ils s’épanchent spontanément sur leurs conditions de travail.»

 

Au sein de la direction, l’ambiance n’est guère meilleure. Bien sûr, depuis l’arrivée de Lars Olofsson, de lourds projets ont été lancés : rationalisation des systèmes informatiques, centralisation des achats pour les hypers et supers du G4 (Italie, Espagne, Belgique, France), regroupement des sièges (depuis la fusion avec Promodès en 1999, le groupe conservait quatre sites différents)…

Mais une sorte de pesanteur continue de freiner les équipes dans les bureaux. «On est toujours trop nombreux, et ils nous collent en plus des hordes de consultants», s’agace un cadre. Quand le patron suédois réfléchissait à son plan de transformation, on raconte qu’une centaine de ces «men in black» arpentaient les couloirs

«Tout le monde s’en sert pour se rassurer, s’énerve un chef de projet qui a claqué la porte récemment. Là-bas, avant de lancer la moindre initiative, vous alertez tous les services, vous faites des réunions à n’en plus finir, simplement pour ne pas avoir à assumer seul un échec.»

Résultat, tout prend du temps. Depuis 2004 par exemple, le groupe savait qu’il devait rationaliser ses marques de distributeur (MDD), trop nombreuses et disparates. Le processus n’a abouti que cinq ans plus tard.

Pour compliquer encore les choses, les équipes valsent. Parmi les cadres intermédiaires d’abord. «Beaucoup d’historiques sont partis et les autres ont le nez collé à la fenêtre», raconte l’un d’eux. Chez le concurrent Casino, on confirme que le téléphone sonne plus souvent que d’habitude. Idem dans les échelons supérieurs : rien qu’en septembre, Ignacio Gonzalez Hernandez, directeur commercial France, est reparti vivre sa vie en Espagne et Alain Fretellière, directeur MDD, a préparé ses cartons.


Même ambiance dans l’état-major. Depuis 2008, trois patrons se sont succédé à la tête de la France. Le dernier arrivé, en mai dernier, est donc Noël Prioux. Cette instabilité perturbe les troupes et fait rater à Carrefour des rendez-vous importants. La recette pour relancer les rayons non alimentaires n’a toujours pas été trouvée. Concurrencé par les enseignes spécialisées, l’électrodomestique (frigos, hi-fi…) enregistre par exemple 8% de pertes par an.

 

Leclerc a réduit la voilure, Casino s’est appuyé sur son site Internet Cdiscount.

Le groupe Carrefour, lui, cherche toujours. Ce dernier a aussi raté le coche des Drive, ce système d’entrepôts accolés aux hypers qui permettent aux clients d’acheter leurs courses sur le Web et de les récupérer, préparées, en magasin. «On a pris du retard, mais aujourd’hui nous accélérons», précise Noël Prioux. Auchan en compte déjà une cinquantaine, Casino et Leclerc le double. «En France, c’est devenu un relais de croissance incontournable», assure Guy-Noël Chatelain, d’OC & C Strategy.

Dans ce ciel nuageux reste Carrefour Planet. Le groupe a eu du mal à accoucher de ce nouveau concept d’hypermarchés : trois directeurs de l’équipe de développement se sont succédé, les tests et retests ont conduit à maints changements. Mais ça y est, l’enseigne croit avoir trouvé le bon modèle et va le déployer. Dès cette année, elle basculera 82 hypers, dont 27 en France, et 221 autres d’ici 2013.

 

L’idée sera la même partout : proposer des espaces bien identifiés («bio», «bébé», «maison»…) et très travaillés (l’espace mode par exemple est conçu comme une boutique avec présentoirs bas, musique d’ambiance et salon d’essayage), une zone marché -extralarge (avec caves à jambons et à fromages) et des services (coupe de cheveux express…). «On ajustera le concept selon la zone de chalandise», prévoit Noël Prioux. A Montesson, c’est déjà fait. Comme il n’y a ni Leroy Merlin, ni Norauto à l’horizon, les rayons bricolage et accessoires auto ont été gonflés. Apparemment, chez Carrefour, l’esprit commerçant est de retour.

 

Source: Capital.fr

 

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26 novembre 2011 6 26 /11 /novembre /2011 09:25

distributeurs s

 

Les producteurs d'oeufs du Grand Ouest ont organisé vendredi des manifestations dans trois hypermarchés nantais pour réclamer une augmentation de leur rémunération par ces chaînes, afin de tenir compte de la hausse de leurs coûts de production.


Une cinquantaine de producteurs, arrivés en autocar, ont investi dans le calme le rayon oeufs d'un hypermarché Leclerc de l'ouest nantais, a constaté l'AFP.

Ils ont fait de même dans un Carrefour au nord et un Auchan au sud de l'agglomération, selon des sources concordantes.


Des banderoles indiquant "Aujourd'hui, pas d'oeuf à Nantes", signée de "Tous les producteurs d'oeufs de France", étaient brandies par les manifestants.


Ils ont réétiqueté chaque boîte avec une étiquette indiquant:

"Pendant que la grande distribution gagne plus de 240 millions d'euros sur ses ventes d'oeufs aux consommateurs, les producteurs perdent 80 millions d'euros".

 

Les éleveurs ont ensuite chargé toutes les boîtes d'oeufs dans des caddies puis les ont distribuées aux clients après les caisses.
Compte tenu de la hausse des prix des céréales, du gasoil et de la mise aux normes +bien être+ des élevages en application d'une directive européenne de 1999 qui doit être appliquée à compter de janvier 2012, les manifestants réclament une hausse de 1,62 centime d'euro par oeuf.
"Avec ces trois chaînes, nous avons demandé des rendez-vous depuis septembre pour discuter de cette revendication et ils ne se sont même pas donné la peine de nous répondre", a expliqué Yves-Marie Beaudet, président de la section oeufs de l'UGPVB (Union des groupements de producteurs de viande de Bretagne).

 

"S'ils ne nous entendent pas nous reviendrons en décembre, et nous savons qu'ils n'aiment pas les manifestations à la période des fêtes", a-t-il poursuivi.

 

Source: Le Parisien

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26 novembre 2011 6 26 /11 /novembre /2011 08:54

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Selon une information exclusive de nos confrères de LSA, le tribunal de commerce de Paris vient de sanctionner le distributeur Leclerc et de lui infliger une amende d’un million d’euros pour avoir tenté de récupérer 23,3 millions d’euros auprès de ses fournisseurs. Mais comment en est-on arrivé là ?

 

 

Tout a commencé en 2001. A cette époque, Leclerc s’indigne en découvrant que 28 de ses fournisseurs ont favorisé son rival de toujours, Carrefour, au cours de négociations commerciales.

Le distributeur leur réclame alors 23,3 millions d’euros, et fait passer le tout dans des « protocoles d’accords transactionnels ».

 

Entre 2005 et 2009, procès et décisions de justice se succèdent et ne se ressemblent pas, mais finalementLeclerc est condamné à restituer la somme à ses fournisseurs par un arrêt du 29 octobre 2009.


Tout aurait pu en rester là, oui mais voilà, Leclerc espère bien récupérer cet argent. Et il va alors tout faire pour manœuvrer dans ce sens. Il se trouve que le distributeur n’a pas à rendre directement l’argent à ses fournisseurs mais il doit le transférer au Trésor public qui se charge alors de le faire suivre aux fournisseurs.

Seulement, selon le jugement de la Cour d’appel, si les fournisseurs renoncent à la somme, elle est alors récupérée par le Galec.

De fait, Leclerc a fait pression sur les 28 fournisseurs en leur faisant parvenir une lettre dans lequel il les somme de signer des engagements de ne pas faire valoir leurs droits et de rendre l’argent au Trésor public…


Le distributeur espère bien ainsi récupérer sa mise.

Sauf que Frédéric Lefebvre, le secrétaire d’Etat au commerce, s’aperçoit de la manigance et assigne Leclerc en justice en août via la DGCCRF.


Finalement, le tribunal de commerce de Paris a rendu son verdict et a condamné Leclerc à un millions d’euros d’amende.

 

Le distributeur avait d’autre part assigné auparavant le ministre en justice, le 1er mars 2011, afin d’obtenir la preuve que le Trésor public avait bien transféré l’argent aux fournisseurs et pour réclamer que ce qui n’aurait pas été rendu lui soit remis… Le ministre a donc expliqué que 27 fournisseurs avaient été remboursés le 22 septembre 2010 et que le dernier fournisseur ayant refusé de donner ses coordonnées bancaires, la somme qu’il devait recevoir avait été consignée à la Caisse des Dépôts et consignations…

 

L’affaire risque de ne pas s’arrêter là, étant donné que Leclerc peut faire appel de la décision rendue.

 

Source : LSA.

 

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Published by Caddyman - dans Leclerc
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