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4 février 2011 5 04 /02 /février /2011 06:34

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Bernard Arnault (LVMH) (1) et Colony capital (2) poussent à l'éclatement du groupe Carrefour pour booster le cours de l'action. L'emploi des 300.000 salariés en danger. Un communiqué de la Fédération Cgt commerce et services

 

 

Sous la pression de ses actionnaires, B. Arnault (PDG de LVMH) et Colony Capital (Fonds d’investissement), Carrefour a engagé une réorientation stratégique majeure. Pour ces deux investisseurs, le problème de fond du groupe tient uniquement dans l’écart persistant entre le prix moyen d’achat de l’action en 2007 estimé à 50 euros et sa valeur actuelle qui plafonne à 33 euros (-17 euros l’action, soit une décote de 34 %).

Par contre, la situation des 400 000 salariés du Groupe dans le monde ne les préoccupent guère.

 


Les déboires de L. Olofsson (PDG Carrefour) ont fait plonger le titre.

Après un pic de l’action à 39 euros lié aux belles promesses de L. Olofsson aux actionnaires, l’année 2010 devrait se clore sur des résultats décevants : malversations au Brésil (on a parlé d’une perte de marge de l’ordre de 600 millions d’euros), scepticisme quant au retour sur investissement de la restructuration en cours (modèle opérationnel, etc.) et sur le repositionnement des hyper sur le concept Carrefour Planet. Fin 2010, le titre Carrefour a replongé à 33 euros !

  


Dia et l’immobilier : des jouets pour spéculer.

Dans ces conditions, les actionnaires ont décidé de donner de la voix et d’imposer leur projet : la cession partielle ou totale de Dia sur le segment du Hard discount et/ou cotation en Bourse d’une part, et la filialisation totale ou partielle de l’immobilier et l’introduction en Bourse de la filiale existante Carrefour Property, d’autre part. Pour certains analystes, ces projets pourraient entraîner une revalorisation comprise entre 39 et 43 euros dans le cas d’une cession complète de Dia ; de quoi se rapprocher de la valeur d’achat des titres de M. Arnault et Colony Capital sans néanmoins y parvenir.

  


L’aveu de l’échec de L. Olofsson :

 Ce changement de stratégie signe l’aveu d’un échec pour L. Olofsson.

Première erreur : avoir surestimé les économies possibles pour inciter ses équipes à l’agressivité dans la mise en œuvre de la restructuration.

Deuxième erreur : avoir sous-estimé le rejet par les salariés de recettes anglo-saxonnes de gains de productivité impliquant la destruction des métiers et des emplois ; un procédé qui a heurté leur conscience professionnelle, y compris celles d’une partie des cadres intermédiaires.

 

 

Notes :  

1- Bernard Arnault est un homme d'affaires français né le 5 mars 1949 à Roubaix dans le Nord. Propriétaire du groupe de luxe LVMH, il est à la tête de la première fortune française, selon le magazine Forbes, la première au niveau de l'Union européenne et la 7e fortune mondiale en 20101. En juillet 2010, le magazine Challenges le classe première fortune française, avec près de 23 milliards d'euros.

 


2. Colony Capital est une firme internationale de fonds d'investissement privés basée à Los Angeles (Californie, É.-U.). La compagnie, fondée en 1991, officie principalement dans le domaine immobilier et dans des opérations de coentreprise. Elle possède entre autres de nombreux casinos aux États-Unis, des chaînes hôtellières, la chaîne de restauration Buffalo Grill, le club de football du Paris Saint-Germain.

Elle a pris également 9,1% du capital de Carrefour avec Groupe Arnault début 2007.

 

 

 

 

 

 

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Published by Caddyman - dans Carrefour
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commentaires

bott 25/02/2011 10:07


"L'aveu de l'échec de Lars Olofsson" : juste pour info, il a été négocié 4 ans après de B.Arnault pour faire un point sur les résultats de L. Olofsson. Je pense qu'il serait peut être judicieux
d'attendre la fin de cette échéance avant de tirer des conclusions hâtives. L'I6 si les résultats escomptés en France sont plus difficiles que prévu gènère +8% de croissance de CA sur le G4, certes
loin des 18% annoncés mais cela reste une bonne performance dans ce marché morose.
L'I5 atteint ses objectifs de capture de gains, et ce sans destruction massive d'emploi, mais en réintégrand des process simples et basiques souvent oubliés, et en se focalisant sur l'excellence
opérationnelle, et la qualité du contrôle d'exécution. Une analyse un peu pertinente ne peut qu'y trouver un avantage, tant ses dernières années les process étaient devenus des usines à gaz.


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